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zoom RSS 今週の一言 No10 今のチームリーダーに必要な力とは 番外編2

<<   作成日時 : 2013/12/09 11:30   >>

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■ 結果責任、実行責任について

まず最初に理解して頂きたいのが、変化が激しい時代において、チームリーダーの果たすべき結果や実行の責任は、ただ目標をクリアすれば良い、指示され仕事を納期通りにやればよい・・・というだけではないということです。

結果責任には、

< どんな変化があっても結果を出す >
 外的環境の変化(景気変動や要求内容の変更など)や
 内的変化(メンバーが辞める、病気になるなど)が 起こっても結果を出すこと。
 変化が起こることが当たり前の時代です。

< どんな理由があっても失敗を他責ににしない >
 自責ではない突発的な要因で結果が出なくても、決して他責にしないこと。
 変化を読み先に対応することも重要な時代です。

< 将来に渡って結果を出し続ける >
 仕事は今回の仕事で終わりではありません。次の仕事、来年の仕事でも
 結果を出し続ける、そうなるように仕組みの改善や人のスキルアップをすることも
 重要な要素です。

ということが求められます。また、実行責任には、

< チームメンバーの全員のやることに責任を持つ >
 実行責任とは自らが実行することとイコールではありません。
 (確かに、自分でやれば責任を取ることは簡単です。)
 チームリーダーの実行責任とは、年齢だけでなく様々な価値観や経験値を持つ
 チームメンバー全員のやることに責任を持つということなのです。

< 難しい仕事でもやり遂げる >
 今の時代、簡単な仕事などほとんどありません。難しい依頼を避けていたら
 要らない人材となります。 どんなに高い目標(難しい課題)と
 少ないリソース(人、工数、期間など)でも 重要と認識すればやり遂げること。
 (そんな時こそチームリーダーの真の力量が発揮されます)

< どんな変化が起こってもやり遂げる >
 要求の追加変更や外的環境変化は当たり前の時代です。
 その変化を無視して仕事を続けても、結果につながりません。。
 変化に柔軟に対応するため、やり方や優先順位を途中で変えてみるなど、
 俊敏性(アジリティ)も大切な要素となります。

ということも求められます。

そして、最も重要なことは、結果責任と実行責任は しばしば相反する責任となるということです。

非常に難しい課題を課せられた時、それを確実に実行出来る自信が皆さんにありますか?たぶん、そんなケースは稀だと思います。

結果責任を果たそうとすると、実行に非常に大きなリスクがある決断が求められます。逃げないで取り組めと言うのは簡単ですが、成果が出なければ結果責任は果たせません。

1人が結果と実行の両方の責任を負った時の難しさは、ここにあります。

結果責任を優先すれば、実行に相当な無理がくる。
逆に実行責任を優先させれば、達成すべき結果の値を下げる必要が生じる

そんなジレンマに陥るのです。

ですから、両方の責任を負ったチームリーダーには

『 必要な結果と、自分達が実行出来るレベルとのギャップをどう埋めていくか 』

が、最大のテーマとなるのです。

■ どうすればギャップが埋まるのか

チームリーダー1人がガムシャラに働いても、ギャップは埋まりません。

※ 多くの若いチームリーダーがこのパターンで切り抜けようとします

本来は、チームメンバー1人1人の実行レベル、つまりスキルを上げることが重要ですが、
それには相当な期間(たぶん何年という期間)が必要となります。

目の前の仕事、次にくるであろう仕事では間に合いません。

ではどうすれば良いのか

方法はいくつかあるのですが、どれにも身に付けるべき重要なスキルがあります。

@ 方法その1 先に着手する

HP社時代に教えられたのが、『 オリンピックのマラソン優勝選手にレースで勝つ方法がビジネスではある。それが、1日早くスタートすることだ。』ということでした。

つまり、次の仕事、その次の仕事、来年の仕事を予測して、重要な課題は先行して取り組むということです。具体的には、自分の含めてメンバー全員に先行テーマを課して、取り組ませるという方法です。

ここで重要なスキルが、先にどんな仕事があり、何が重要な課題となるのかを読む力です。

これを私は 『 仕事の先見スキル 』と呼んでいます。

このスキルを高める方法はいくつかあるのですが、その一つがシナリオアナリシス法という企業戦略を決める時に使う手法論です。

この手法を自分達の仕事に適用して、この先にどんな仕事、どんな重要な課題が発生するかを予測します。訓練は必要ですが、先行テーマを見極める手助けをしてくれます。

ご興味のある方は、一度勉強してみて下さい。

A 方法その2 知恵と力を借りる

答えを持っていない課題など、自分達の力だけでは解決出来ません。
その答えやヒントを持っている人(社内社外問わず)に、知恵や力を借りれることが解決につながります。

ここで重要なスキルが、広い人脈を持つ力、他人から共感が得られる力です。

皆さんは、どれくらい自分にはない知恵や知識を持った人を知っていますか?
そして、どうすればその人に力を貸してもらえるかを知っていますか?

人脈を広げるためには、まず最初に自分を知ることから始める必要があります。

自分の知識の広さと深さを測る評価表があるのですが、そういったものを使って、まず自分を知り、どんな知識や知恵が抜けているかを理解した上で、

それらを持っている人々に会う、教えを乞う、その人々が求めているものは何かを知り、少しでもお役に立てる努力する、そういった努力が人脈を広げていきます。

京セラ創業者の稲盛氏が言っている『 利他の心 』で多くの人と接することが
本当の人脈を広げていきます。

共感とは、そんな日頃からの接し方で得られるかが決まります。

人脈を広げるスキル共感を得られるスキル きっとジレンマに陥った皆さんを救ってくれます。

B 方法その3 発想を転換する

先行で何もしていない、知恵や力を借りれる人もいない・・・そんな時は、どうすれば良いのでしょうか?

自分の日頃の努力の足らなさを痛感することになるのですが、悩んでも何も解決しません。

必要なのが『 発想を転換する 』ことです。

発想を転換するとは、全く新しいことを思いつくという行為ではありません。
いままで当たり前と思ってしてきたことを、ゼロから見直すことです。

・自分にしか出来ない自分の役割だと思っている作業を、若手にやらせられないか
・作業をした後に見直しをしているが、同時に出来ないか
・出来たものを評価してもらうのではなく、最初から評価者(他部署)に意見や指示を仰げないか

といったことを考え、大胆な作業計画の見直しをすることです。

この時に重要となるのが、どこに着目するのかという着眼力と、どういう方法が取れるのかという仮説力です。

着眼力を上げるためには、自分の視点でいくら物事を見ても何も見えてきません。他人なら、つまり、役員なら、工場の現場の人なら、主婦なら、子供ならと違う人の視点から目の前の物事を見れることが重要となります。

7色の帽子という手法があるのですが(異なる立場の7人を設定して、その設定した人毎に帽子の色を決めます。そして、その帽子を被ったらその人になり切って発言することしか許されない、会議を行うという方法です)
ご興味のある方は、一度勉強してみて下さい。

仮説力を高めるためには、どれくらい切り口を持っているかが重要となります。

切り口を多く持つために、他社はどうしているのか、他業界ではどうしているのか、他の国ではどうしているのかといった外の世界を知っていることが重要な要素となります。

何も他社との交流会を開きましょうと言っている訳ではありません。

人が働いている所には、全てヒントになる作業のやり方があります。

・近所で見かける建築現場では、どうやって職人さんの「やる気」を引き出しているのだろう
・よく行くスーパーでは、どのように商品の「優先順位」を決めているのだろう
・いつも降りる駅では、どうやって安全「品質」を確保しているのだろう、
・たまに行くファミレスでは、どうやってアルバイトがあんな多いメニューを「憶える」のだろう
飲み屋では、コンビニでは・・・

キーワードを決めて、自分達と違うところを見つけるという意識で時間を過ごしてみることで、多くのヒントが得られます。ヒントが得られれば、後は詳しく調べる知っている人に聞くことで切り口が得られます。


繰り返しになりますが、如何にして求められる結果と実行出来るレベルのギャップを埋めていくかに日々努力をする

これが、チームリーダーがやるべき最も重要な取組みだと思います。

以上

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